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Innovation in der OÖGKK


Mag. Dr. Andrea Wesenauer Die Autoren:

Mag. Dr. Andrea Wesenauer


ist Leitende Angestellte der Oberösterreichischen Gebietskrankenkasse und Projektauftraggeberin von PIKASSO.


MMag. Karina Lichtenberger

MMag. Karina Lichtenberger


ist Referentin in der Abteilung Organisation und Projektmanagement der Oberösterreichischen Gebietskrankenkasse.


MMag. Dr. Wolfgang Hable

MMag. Dr. Wolfgang Hable


ist stellvertretender Leiter der Abteilung Organisation und Projektmanagement der Oberösterreichischen Gebietskrankenkasse sowie Koordinator der Zielsteuerung Gesundheit Oberösterreich für die Sozialversicherung. Er lehrt seit über zehn Jahren an Universitäten und Fachhochschulen in den Bereichen Gesundheitspolitik und Politikwissenschaft.


KURZFASSUNG

Einleitung Mag. Dr. Andrea Wesenauer:

Die OÖGKK ist als größter Krankenversicherungsträger Oberösterreichs (und zweitgrößter Österreichs) verantwortlich für die Gesundheitsversorgung von 1,2 Millionen Oberösterreicher/-innen – das sind ca. 80 Prozent der Bevölkerung des Bundeslandes. Die Beiträge dieser Versicherten und ihrer ca. 40.000 Dienstgeber bilden im Wesentlichen die finanzielle Grundlage für die Tätigkeit der OÖGKK. Konkret werden ca. zwei Milliarden Euro jährlich in Gesundheitsleistungen investiert – dabei handelt es sich um zigtausend unterschiedliche Gesundheitsangebote in den Feldern der Gesundheitsförderung über Prävention bis zur Kuration sowie um bestimmte Geldleistungen. Die Leistungen werden nicht nur von der OÖGKK selbst erbracht, sondern von etwa 1.800 unterschiedlichen Vertragspartnern – wie Ärzten, Therapeuten, Apotheken, Bandagisten u.v.m. – zugekauft. Diese Vertragspartner erbringen im Namen und auf Rechnung der OÖGKK die vertraglich vereinbarten Leistungen für die OÖGKK-Versicherten und ihre mitversicherten Angehörigen.

 

Alleine diese Zahlen zeigen, wie umfangreich der Verantwortungsbereich eines SV-Trägers wie der OÖGKK ist. Mit diesem großen Verantwortungsbereich geht aber auch ein ebenso großer Gestaltungsbereich einher. So gilt es, Angebotspallette, „Vertriebswege“, Qualitätssicherung, Abrechnungsmodalitäten und dergleichen in geeigneter Weise zu organisieren und laufend den aktuellen Anforderungen anzupassen. Dies vor dem Hintergrund beschränkter finanzieller Mittel (Beiträge sind vom Lohneinkommen abhängig), gesetzlich beschriebener Aufgaben und Leistungsumfänge und der Tatsache, dass medizinisches Wissen sich ca. alle fünf Jahre verdoppelt. Effektivität in der Versorgung ist dabei ebenso wichtig wie effiziente Leistungserbringung. „Die richtigen Dinge richtig tun“ – so bringt Peter F. Drucker seine Strategieformel auf den Punkt. „Die richtige Leistung, zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort und in der richtigen Qualität sowie zu geringsten Kosten“ ist meine Formel für effektive und effiziente Gesundheitsversorgung.

 

Was hat dies alles mit Innovation zu tun? – Sehr, sehr viel!

Die Ausgestaltung der Gesundheitsangebote, die Anpassung an neue Gegebenheiten, das Aufspüren neuer Möglichkeiten, um Effektivität und Effizienz der Versorgung weiter zu verbessern, die Frage von Interventionen um die Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems weiter zu erhöhen oder neue Serviceangebote für die Kunden zu entwickeln, all das sind letztlich Innovationsfragen. Die OÖGKK hat daher bereits 2010 „Innovation“ als maßgeblichen Erfolgsfaktor in ihre Vision aufgenommen. Das zeigt auch, wie zentral das Innovationsmanagement mit der Gesamtentwicklung der OÖGKK verbunden ist.

 

Der Umgang mit Innovationen jeder Art in der Praxis eines SV-Trägers ist mit einer großen Zahl von Fragen verknüpft: Wo liegen die Chancen, welche Risiken gehen damit einher? Wie identifiziert man erfolgversprechende Innovationen, wie bildet man diese ab? Wie misst und steuert man Innovationserfolge? Wie werden Innovationsprozesse organisiert und geführt? Was sind die Treiber von Innovationen? Was verhindert erfolgreiche Innovationen? Was kann Forschung und Entwicklung beitragen? All diese und noch viel mehr Fragen sind relevant für das Management von Innovationen in Organisationen und damit auch für die OÖGKK.

 

Wie sich diese Fragen in konkretes organisationales Handeln übersetzen lassen, wurde im Projekt „PIKASSO“ bearbeitet, das im folgenden Artikel in seiner Prozessgestaltung und seinen wesentlichen Ergebnissen skizziert sowie im allgemeinen Kontext von Innovationsmanagement in der OÖGKK dargestellt wird. Es ist dies ein Leitprojekt zur Entwicklung eines – auf die Bedürfnisse der OÖGKK zugeschnittenen – Innovationsmanagements. Letztendlich ist das erklärte Ziel die Innovationskultur der OÖGKK nachhaltig und zukunftsorientiert weiter zu entwickeln. Sowohl Konzept als auch erste Umsetzungsaktivitäten lassen dieses Ziel einen großen Schritt näher rücken.


KURZFASSUNG

Innovation im öffentlichen Bereich

Während im Profit-Sektor Innovationen schon lange als Treiber für unternehmerische Prosperität gelten, wurde dem Thema Innovation im öffentlichen Bereich lange Zeit nur wenig Aufmerksamkeit geschenkt. In den letzten Jahren ist dahingehend eine Trendumkehr zu bemerken. So wurden z.B. von der Europäischen Kommission mehrere groß angelegte Studien in Auftrag gegeben, in denen erstmalig Innovationen im öffentlichen Bereich in den Fokus gerückt wurden. Die Gründe für allgemein steigende Beachtung von Innovationen im öffentlichen Bereich sind vielfältig weil traditionelle Problemlösungsstrategien nicht mehr ausreichen, um befriedigende Antworten auf komplexen gesellschaftliche Veränderungen wie z.B. wirtschaftliche und demografische Veränderungen, Armut oder Klimaveränderung zu finden. Diese Herausforderungen machen auch vor der sozialen Krankenversicherung nicht Halt und verdeutlichen die Dringlichkeit ständiger Verbesserungen und neuer Zugänge.

 

Gerade bei Organisationen der öffentlichen Verwaltung, die nicht in einem unmittelbaren Wettbewerb stehen, würde man dieses Thema auf den ersten Blick nicht vermuten. Diese Einschätzung täuscht – denn die Etablierung des österr. Systems der Sozialversicherung am Ende des 19. Jh. stellte zweifellos eine zentrale Innovation im Bereich sozialer Sicherheit dar. Beständige Innovation ist vor diesem Hintergrund eine wesentliche Voraussetzung dafür, die Aufgabe der Sozialversicherung zu erfüllen, nämlich Versicherte und ihre Angehörigen in persönlichen Not- und Ausnahmesituationen zu unterstützen.

 

Innovationsmanagement in der OÖGKK

In der OÖGKK steht seit vielen Jahren die Frage der Institutionalisierung von Innovation im Zentrum strategischer Überlegungen. Als Umsetzung in diese Richtung wurde 2012 das Projekt PIKASSO (Projekt Innovation im Kassenalltag der OÖGKK) zur Konzeptionierung eines systemischen Innovationsmanagements initiiert. Es ging es nicht darum, bestehende Services im Bereich Kunden, Vertragspartner und Dienstgeber oder auch interne Abläufe zu verbessern bzw. neue Angebote zu entwickeln. Ziel war vielmehr, Rahmenbedingung und Hilfsmittel zu schaffen, um die Entstehung kreativer Ideen in der OÖGKK zu fördern und die Umsetzung vielversprechender Ideen zu begleiten. Als Ergebnis des Projekts wurden sieben Handlungsfelder identifiziert und Maßnahmen abgeleitet. Seither ist viel geschehen: ein Ideenwettbewerb fand statt, ein interaktives Kreativitätshandbuch wurde entwickelt, „Service Design Thinking“-Methoden haben Einzug in die Projektarbeit gehalten und Innovation sowie Kreativität finden bei unterschiedlichen Bauvorhaben Berücksichtigung. Im Rahmen des Artikels wird ein Einblick in die Projektarbeit und erste Ergebnisse gegeben.

 

Projektarchitektur

Veränderungsprojekte gehen oft mit Unsicherheiten und Stress auf Seiten der Mitarbeiter einher. Die Wahl der passenden Projektarchitektur und professionelle Prozessbegleitung spielen in solchen Projekten daher eine wichtige Rolle. Um dem gerecht zu werden, wurde für die Bearbeitung des Themas ein partizipativer Ansatz gewählt, der eine Synthese aus klassischer Fachberatung und systemisch orientierter Prozessbegleitung bildet. Bereits von Beginn an wurde darauf eingegangen, diese Stimmungen und Erwartungen von Seiten der Mitarbeiter aufzugreifen, einzubinden und für den Veränderungsprozess auch nutzbar zu machen. Die frühe und breite Einbindung möglichst vieler Mitarbeiter prägte darüber hinaus sowohl Projektarchitektur, -struktur, -prozess als auch die Kommunikation. Im Sinne der Glaubwürdigkeit war es darüber hinaus zentrales Anliegen, Kohärenz zwischen dem Thema Innovation und der tatsächlichen Projektarbeit herzustellen. Diesem Anspruch wurde in mehrerlei Hinsicht Rechnung getragen: In der Projektarbeit wurden bewusst neue Methoden eingesetzt und die interne Projektkommunikation sowie die gesamte Dokumentation wurde über ein gerade in Entwicklung befindliches soziales Intranet abgewickelt.

 

Für die Zusammensetzung des Kernteams war einerseits die Abbildung der Diversität des Hauses zentral (z.B. bezüglich med. Personal und Verwaltungspersonal, Geschäftsbereich, Hierarchiestufe, Zugehörigkeitsdauer), andererseits wurden Schlüsselpersonen und Multiplikatoren explizit einbezogen.

 

Die Arbeit des Projektkernteams wurde durch zwei Resonanzgruppen begleitet. In eigenen Resonanzgruppensitzungen wurden die Resonanzgruppenmitglieder vom Kernteam zuerst über den aktuellen Stand der Projektarbeit informiert. Anschließend wurde zu relevanten Themen gearbeitet. Die Ergebnisse der Resonanzgruppen flossen wieder in die Projektarbeit zurück. Die beiden Resonanzgruppen ermöglichten es, eine viele Mitarbeiter bereits von Beginn an einzubinden und gezielt zu informieren. So konnte auch die Neugier der Kollegen für das Thema Kreativität und Innovation geweckt werden. Darüber hinaus erhöhte sich durch die breite Einbindung der Kollegen sowohl die Qualität der Ergebnisse als auch die Akzeptanz des Gesamtprozesses.

 

Die Steuerungsgruppe – bestehend aus Direktion, Chefarzt und Betriebsrat – übernahm die Funktion des Lenkens des Veränderungsprozesses. Regelmäßige Statuspräsentationen des Projektteams vor dieser Gruppe markierten jeweils das Ende einer Projektphase. Im Zuge dieser Präsentationen wurden von der Steuerungsgruppe neue Ideen angestoßen sowie vergangene und künftige Aktivitäten in der Projektarbeit reflektiert. Darüber hinaus leisteten die Mitglieder einen großen Beitrag zur Akzeptanz der Aktivitäten in der OÖGKK, indem sie zur Mitarbeit anregten und so den Veränderungsprozess mittrugen. Konzept und Umsetzung wurden nach Finalisierung der sieben Themenfelder durch drei Teilprojektteams (Themen ‚Ideenmanagement’, ‚Kunden- und Vertragspartnerwissen’ und ‚Mitarbeiterwissen’) getragen. Diese wurden von Mitgliedern des Projektkernteams geleitet. Dieses verstand sich von da an als Steuergremium, während die inhaltliche Arbeit in den Teilprojekten geleistet wurde.

 

Projektprozess

Der Projektprozess war zeitlich und inhaltlich in vier Phasen unterteilt. Jede dieser Phasen war durch eine Phase der Öffnung bzw. Sammlung und eine Phase der Schließung bzw. Verdichtung geprägt. Das Ende einer Phase wurde durch die Erreichung eines Meilensteins markiert. Im Hinblick auf den Abstraktionsgrad des Themas war es wichtig, der Diagnose viel Raum zu geben, um im Projektkernteam, der Steuerungsgruppe und Resonanzgruppen eine gemeinsame Problemsicht herzustellen. Darauf basierend wurden im Rahmen der Vision die Ziele des Innovationsmanagements konkretisiert. Sie wurden mit der OÖGKK-Vision und dem organisationsinternen Leitbild abgestimmt.

 

Phase I: Vorprojektphase

In der Vorprojektphase wurden von der Projektleitung Vorbereitungen für das Projekt erbracht. Diese beinhalteten Literaturrecherche sowie Gespräche und Workshops mit Führungskräften. Beendet wurde die offizielle Vorprojektphase mit der Erstellung und Abnahme des Projektauftrages durch die Auftraggeberin sowie der Zusammenstellung eines geeigneten Projektkernteams.

 

Phase II: Diagnosephase

Die Diagnosephase dauerte sechs Monate. Ziel war, eine Diagnose über den Ist-Stand zur herrschenden Innovationskultur zu erstellen. Als Basis wurde das von Teresa Amabile u.a. entwickelte Kreativitätsmodell herangezogen. Es besagt: Innovationen in Organisationen resultieren aus einem Wechselspiel von individueller Kreativität bzw. Teamkreativität und einem Arbeitsumfeld, das aus kreativen Ideen auch Innovationen werden lässt. Für eine Organisation ergibt sich daraus die Herausforderung: Es soll sowohl die Mitarbeiterkreativität bewahrt werden als auch ein Arbeitsumfeld geschaffen werden, das Kreativität fördert und diese darüber hinaus zu „sich durchsetzenden“ Innovationen macht.

 

In Bezug auf das Arbeitsumfeld identifizieren Amabile drei Faktoren, deren Vorhandensein zentral für die Innovationsfähigkeit von Organisationen ist:

  • Organisationale Motivation als die generelle Haltung einer Organisation zu Neuem.
    • Ressourcen als wesentliche Faktoren zur Unterstützung von Innovationen unterstützt. Solche Ressourcen sind
  • ausreichend Zeit für das Verfolgen von Ideen und deren Umsetzung,
  • die Möglichkeit für Mitarbeiter/-innen sich nötiges Wissen anzueignen,
  • die Fertigkeiten und die Mittel um Ideen zu Prototypen weiter zu entwickeln,
  • Prozesse zum Sammlung und Umsetzung kreativer Ideen.
    • Managementpraktiken beziehen sich zum Beispiel auf die folgenden Aspekte:
  • Freiheit in Bezug auf die Ausübung von Tätigkeiten,
  • die Möglichkeit herausfordernde und interessante Tätigkeiten auszuüben,
  • die Klarheit strategischer Ziele,
  • interdisziplinäre Teamarbeit,
  • Anerkennung von Innovationsleistungen.


Phase III: Visionsphase

Vom Projektteam und den Resonanzgruppen wurde unter Bezugnahme auf das Leitbild der OÖGKK eine Zielvorstellung einer ‚innovativen OÖGKK‘ entwickelt. Unter Kenntnis der Ist-Situation und der entwickelten Zielvorstellung wurden Ideen gesammelt, wie diese Ziele zu erreichen wären. Die gesammelten Ideen wurden daraufhin geclustert und bewertet. Aus der intensiven Auseinandersetzung gingen sieben Themenfelder hervor, die sich als zentral für Innovationen in der OÖGKK herausstellten.

 

Phase IV: Detailkonzepte und erste Umsetzungen

Schließlich wurden unter Mitarbeit von Mitgliedern des Kernteams erste Detailkonzepte erstellt und konkrete Umsetzungsaktivitäten gestartet. Zentral dabei war die Koppelung an bestehende Strukturen, die Nutzung von Synergien und Personalentwicklungsmaßnahmen.

 

Fazit

Ziel des Konzeptionsprojekts war die Entwicklung eines auf die OÖGKK zugeschnittenen Innovationsmanagements. Dazu wurde wissenschaftlich fundiert als auch praxisnah vorgegangen. Bereits in der Vorprojektphase zeichnete sich ab, dass es sich bei diesem Thema um ein anspruchsvolles Veränderungsprojekt handelt, das auch Auswirkungen auf die Organisationskultur haben soll. Folglich war die Unterstützung durch die Führungskräfte zentral für die Akzeptanz und den Erfolg des Projektes. Die frühe und intensive Einbindung unterschiedlicher Anspruchsgruppen in der OÖGKK wurde über zwei Resonanzgruppen sichergestellt. Diese breite Einbindung stellte sich als grundlegend für ein Projekt dieses Ausmaßes dar. Die Aufgabe des Steuerns und Lenkens des Veränderungsvorhabens kam der Steuerungsgruppe zu. Bei der Zusammensetzung des Projektkernteams stellte sich die Einbindung von Kollegen aus den unterschiedlichen Arbeitsbereichen (Verwaltung, Medizin) als zentral heraus. So war es möglich, die unterschiedlichen Tätigkeitsbereiche der OÖGKK auch in der Projektarbeit von Beginn an bestmöglich zu berücksichtigen.

 

Mittlerweile wurden in der OÖGKK erste Umsetzungsaktivitäten aus dem Konzeptionsprojekt heraus gestartet und zum Teil umgesetzt. Ideenwettbewerb, neue Methoden zur Nutzung von Kunden- und Vertragspartnerwissen, Kreativ-Werkzeuge und kreativitätsunterstützende Raumgestaltung zeigen, dass das Wissen um zentrale Hebel für Innovation und Kreativität bereits in Strukturen und Prozesse der OÖGKK Eingang gefunden hat. Diese Aktivitäten können jedoch nur erste Impulse für eine stärker von Innovation geprägte Kultur darstellen. Soll eine nachhaltige Veränderung der Organisation erzielt werden, muss man sich auf eine jahrelange Entwicklung einstellen, die für ihr Gelingen das breite Zusammenspiel benötigt sowie in geeignete Strukturen und Prozesse eingebettet ist.